由中华人民共和国商务部和北京市人民政府共同主办的第三届京交会5月底在北京举办。作为电商大会的承办单位，中国服务贸易协会电子商务委员会5月30日举办了电子商务创新发展论坛。以下为荣昌洗衣董事长张荣耀的演讲实录。

       张荣耀:大家下午好！今天上午的会议，有人说用几个字代表移动互联网的特征，我说移动互联网最大的特征是娱乐。PC互联网是一个科技的时代。那么移动互联网就是一个娱乐的时代。
       在中国，前十家互联网电商企业里面，九家全都是电商的纯互联网企业，只有一家苏宁电器是传统企业。为什么呢？这是我说的第二个问题。
       第三个问题，现在大家都说小米的营销多么厉害，小米全是粉丝营销。假设我们把小米手机调到四千块钱，会是什么情况？
       这些问题到底怎么解决？我自己的观点是：第一，无论如何我得把我的产品打造成特别好玩的。哪怕再枯燥的也把它搞的互动、好玩、搞的娱乐性。第二，传统企业难道又要被颠覆吗？基于PC的电子商务是传统贸易的。它已经把曾经的传统产业给颠覆了。当移动电商来临的时候，我认为移动电商是服务贸易，是服务业。服务业跟电商对接的时候，我们所有的产品服务业又会不堪一击吗？第三，小米的问题，小米最核心的还是它的性价比的产品。我作为一个洗衣服的企业，我怎么把我的性价比做到最好？在传统企业变成电商企业的时候，一定会有企业成为主宰，我坚信有传统企业成功转型成移动电商的。我一个洗衣服的都能转，我相信大家一定会信心百倍。
       就像我参加了一些论坛、活动，所有传统企业信心满怀的来听，听完了以后回去感觉到：终于可以踏实睡觉了，因为我们彻底没戏了。
       听他们讲完了以后，他们觉得你们太牛了，我们没有办法弄了。很重要的一点，老虎和大象说我们去商量一下我们问一个小鱼，你是怎么学会游泳的。小鱼说我不知道我怎么会游泳的，我也不会教你们。
       我觉得传统企业转型，刚才我讲的三个方面都是很切实的问题。应该说我已经转型了14年的时间，从2000年的时候就开始转。这里面最大的一次转变，我虽然做了24年的洗衣服。但是我的确没有洗过一件衣服，一直在琢磨怎么创新、怎么转型。2000年3月份和11月份给我两个特别大的振奋。一个是3月份的时候高盛想给我投资，问了一些问题，当时我觉得我自己很头疼的问题高盛都给我问出来了。我说你厉害了，你又没有干洗衣服，你花了多长时间研究洗衣？我的痛点你怎么都知道？但是后来我知道投行都是这样的规矩。他们有他们的套路。使我明白了，按照连锁加盟的形式去做洗衣服是没有前途的。而且我自己感受到的痛点和外人都看得见的是两回事。2000年11月份的时候，我跟新浪搞网上洗衣，我明白了一个道理，我原来一直想做洗衣服的专业化。因为2000年之前是制造业最火的时候，大家都在琢磨制造业要不要专业化的问题。我曾经想生产洗衣技术、洗衣剂的料，后来发现，对行业的认识是错误的。我原来认为我是洗衣的行业，我就研究我的技术。跟新浪合作以后，我明白了，我的核心竞争力是我的客户。我就应该围绕我的核心竞争力专业化。所以在座的各位我想跟大家分享一下我痛苦的转型。我差一点把意大利干洗机的厂家搬到中国生产干洗机了。后来我发现幸亏我没有投产。
       后来发现真正的专业化，一定要围绕核心竞争力专业化，而不是围绕行业专业化。因为可能你对你行业的认识是错的。我开始把我所有的数据和资源向我的顾客转型。我抓住了我的终极顾客，我的加盟商自然跟着我走。环保的问题、重资产的问题，尤其店长找不到的问题、租店铺租不到、财务不集中的问题、外地的员工根本雇不到的问题等等，这些问题哪一个都是死结！都没有办法解决。后来我带着这些问题到中欧，向我的老师和同学们求教，问他们怎么解决。我快毕业的时候我找到了一个新的解决办法，一带四的模式，后来获得了全国最佳管理模式。
       我的供应商，比如说原来我的设备成为了房东跟我讨价还价的砝码，因为我几百万的设备往那儿一放，根本没办法搬家。我们联网以后，顾客洗衣服更加方便。加盟商一开业，前期两年没有活，现在一开业，我给他很多的客户，他很高兴，终于变成了一个基于顾客的真正的B2C的行业，而不是一个老是靠加盟商、靠终端的企业。
       真正做B2C的特别厉害的还是海尔那一批，那一批是在创造用户的极致产品。我上个礼拜跟一个朋友聊天的时候，他说向O2O转型，我说你们没有用户，你回去看一看你的报表，你有多少收入是来自于纯用户。上次商务部搞座谈的时候，我在商务部说，服务行业要开放，WTO要保护，国内怎么保护。我说洗衣行业到底是不是服务行业？那当然是服务行业了。我原来是不是洗衣行业，现在又不是。我一个店里五六个员工，都在干活，真正做服务的只有前台一个员工。我觉得服务业是很难被电商替代的。假设洗衣是一个服务业，我很难被替代。前面人都在做服务，后面都在做加工。服务系数的高低就是我们员工跟顾客面对面打交道的时间长度。
       后来我发现我得想办法转，在互联网情况下怎么定义服务业。在互联网情况下，一个用户洗衣服产生的所有烦恼都是我的事。在传统企业，洗衣服是把衣服拿过来。我的店面开了13个小时，我已经尽力了，但是顾客说我要洗衣服的时候你还没有开门，等我回来的时候你已经关门了。你有多辛苦、多累没有用。顾客没有满意！有的顾客拿一件新的衣服来洗，说刚买的洗一下。我们的员工因为这样那样的问题，先把丑话说在前面。顾客说我还没有穿过你跟我说一大堆。可是传统企业就是这样的。我们现在完全不是这样的搞法。所以在转型，怎么能够把这些头疼的问题，大家都知道洗衣行业的投诉排名非常高。后来我发现洗衣行业的投诉不是哪个老板和企业的问题，是商业模式的问题。你用连锁加盟的形式要满足用户的需求太难了。
       后来我越来越发现B2B是贪婪的。移动互联网的时代已经把2080的法则颠覆了。2080的法则是20%的客户产生了80%的利润。所以你要把20%的客户服务好。现在我们不一样了，那20%的客户他享受服务以后不吭声！但是那80%的客户，你帮助他洗衣服了以后，他到处帮助你宣传。一个顾客洗衣服的时候，顾客说：我那一个扣子掉了，回来以后扣子还是掉的，我洗回来的目的是要回去穿。我要把这些问题都解决。
       PC互联网的时代，电商时代，为什么零售行业和生产企业不堪一击？一个是中国的零售行业太弱小。沃尔玛在全世界各地都有。在中国，华联到北京，北京到上海都很难。另外，顾客提出买一个电视机，把电视机送到他家里。在供应链生产方面，环节是分裂的。当初要有一家像沃尔玛这样的什么都这么干，我相信京东也不会那么厉害。假设先有连锁酒店，后有携程。想一想携程会那么快吗？格局如果变成移动互联网的话，我们要做好充分的思想准备，不一定会不堪一击。我们会绞尽脑汁的琢磨怎么解决问题。后来我就做了E袋洗，一个袋子里面，不管装多少衣服，99块钱一袋。最近有一个人破记录了，装了124条纱巾。她在线下洗，怎么也得一千四五百块钱。我们在评选周袋王、月度袋王、年度袋王。我从来不买豪车，因为我觉得我撑不起来。但是特斯拉出来的时候，我就跑去买。我买了以后我不用，我让用户第一个用，你99块钱（洗e袋）还可以坐特斯拉。
       我们去过京东、小米，这是在北京车展。这是最大袋王（装的衣服清单），我们教顾客怎么能够装得更多，你用什么方式能够装得更多！
       （用户）痛点：在社区里面洗衣服，很麻烦的，洗衣服只要50块钱，停车违章被罚了200。本来不怨你，但是进店来的时候他就会有怨恨。现在在洗衣机里面搅死小孩子好几个了。
       （所以）这些事情全部交给我们来做。你在吃饭的地方、任何地方取都可以了。洗衣服洗完了晾在阳台上面，雾霾很严重。而我们洗完了以后立即烘干。我们熨一件衣服就要20台设备。欢迎大家去我们798的示范中心去看。我们取送衣服的时候是不检查衣服的。你直接一封签，就拿走。用户说有投诉怎么办？我们就讲概率。扯皮？赔，你说多少钱就多少钱。现在有用户数据了，投诉、积分、家里洗衣机质量的好坏都可以排名。完全不一样了。
       线下怎么办？线下店铺，这是我在伦敦看到的一家店，伦敦有1500家店，这个家伙太厉害了！当时去了30多个企业家，我也吓了一跳。你家里的琐事、烦恼全部在这里搞定。我看不出哪一家移动互联网能够替代他。改衣服、修拉链、修钟表、配钥匙都能做。（所以）顺丰还是把配送做好，服务交给我们做。我们可以把服务做到极致，我做了20多年的服务业了。在中欧里面，中欧的网球协会都是我创立的，他们说我们每次打个球，你怎么都还把水给端好啊？   我还在纳闷：这不都是应该的吗？我为什么不把水端好？这都是习惯。我好像一天到晚都是端茶倒水，我习惯了。我也乐此不疲做这件事情。洗衣服能够做，我相信其他的行业也能够做！谢谢大家！